Najprej moramo razčistiti eno stvar: obstajajo pobožne želje in obstajajo cilji. Razlika je ogromna.

Situacija A: direktor in lastnik povprečnega slovenskega družinskega podjetja ob petkovem pivu konec delavnika reče prijatelju iz ravno take firme: Veš, saj letos je kriza, a sam da se to sr… neha, bomo mi stopili na plin in bomo drugo leto ful več prodali. Boš videl.
No, to je ekstremno pobožna želja, pa še to ne.

Situacija B: sestanenk prodajnega tima, ki traja 4 ure in se iščejo napake, zakaj nismo prodali dovolj. Direktor želi biti konstrukiven in zahteva predloge, kako bodo prodali več. Vsi se strinjajo, da je to res potrebno in drug drugega motivirajo ter se pogovarjajo, kako bi to dosegli. Direktor obljubi, da si bodo višek razdelili. Sestanek se konča zelo optimistično in prodajniki gredo na teren.
No, to je še vedno le pobožna želja.

Situacija C: direktor od financ zahteva podrobno analizo obsega prodaje po regijah, po izdelkih in po prodajnikih. Po istih treh kriterijih zahteva analizo RVC-ja (ustvarjene razlike v ceni). Na podlagi analize in poznavanja situacije na trgu skupaj z ekipo pripravi načrt. Svojim prodajnikom ga predstavi. Pove, da ga vsi skupaj in vsak posebej morajo dosegati

• minimalni obseg bruto prodaje (promet), ki ga je izračunal glede dobrega poznavanja terena in njihovih sposobnosti. Če bodo ta minimum dosegli, bo njihova plača taka, kot je. Za vse, kar bo več, bodo prejeli 3 % bruto prodanega obsega.
• minimalni RVC, ki ga je izračunal na podlagi zgodovine ter poznavanja dogovorov s kupci in dobrega načrta, kako to povečati. Če ne bodo  dosegali minimalnega RVC-ja, bo njihova plača, taka kot je in ne bodo prejeli niti 3 % za obseg. Če pa bodo ta minimalni RVC. dosegli, bodo prejeli 3 % za obseg prodaje PLUS še dodaten odstotek ali 2, glede na višino RVC-ja.
• zagotoviti, da bo prodano blago plačano v roku, ki ga bodo določili skupaj z direktorjem glede na dogovore s posameznimi kupci.  Ta rok bo razumen in vsem razumljiv.

Na podlagi povečanene motivacije, dogovorjenega povečanega načrta dejavnosti in razporeda števila obiskov, opravljenih klicev in recimo še racionalizacije porabe, direktor predstavi cilj: Do 31. 6. bomo prodali npr. za 450.000 € ob min RVC-ju 45 %. Vsak posameznik bo dobil svoj načrt, navodila in podporo.
No, to pa je cilj.

Poslovni cilj, pa ne samo poslovni, mora temeljiti na določenih predpostavkah in mora imeti določene elemente.

PREDPOSTAVKE

• Vodstvo mora cilj skomunicirati na način, da bo razumljiv, sprejemljiv in da bo ljudi motiviral. Zaposleni morajo videti tudi zakaj, ne samo kako bodo ta zastavljeni cilj dosegli.
• Vodstvo mora ustvariti pogoje, da imajo tisti, katerih naloga je cilj doseči, vsa orodja in podporo za njegovo doseganje.
• Vodstvo mora tesno in etapno spremljati delo in delati popravke.
• Vodstvo mora biti zgled.

ELEMENTI
Najlažje je dobro zastavljeni cilj razčleniti z angleško kratico SMART, ki jo mnogi poznamo, a mogoče premalo uporabljamo.

-          S – SPECIFIC: Cilj mora biti točno določen in konkreten. V našem primeru 450.000€ prodanega blaga ob 45 % RVC-ju do 31. 6.

-          M – MEASURABLE:  Cilj mora biti merljiv. Merimo ga s prometom, RVC-jem in ga tudi tako nagrajujemo.

-          A – ATTAINABLE/ACHIEVABLE: Cilj mora biti dosegljiv, razumen. Zanj se je potrebno potruditi in trdo delati, mogoče celo ekstremno delati, a mora biti dosegljiv.

-          R – REALISTIC – Okolje mora omogočati sredstva za doseganje cilja. V našem primeru ljudi, kataloge, znanje, trening, avtomobile … skratka vse vire, sredstva in orodja, ki doseganje zadanega cilja omogočajo.

-          T – TIMELY – Cilj mora biti časovno opredeljen. V našem primeru je to 31.6.

Naj povzamem – dobra motivacija za doseganje cilja je

• dobro razumevanje cilja – kaj bo ta cilj, ko bo dosežen omogočil. Kaj se bo spremenilo? Kako nam bo bolje?
• točna določitev cilja po zgornjem modelu SMART;
• akcijski načrt za doseganje zastavljenega cilja z razčlenjenimi etapami;
• odpora okolja, to so lahko podjetje, družina, partner, kar koli. Če te podpore ni, pa potrebujemo toliko večjo željo in odločenost;
• nagrada na koncu. Lahko si jo določimo povsem sami – nekaj, kar nas osebno zelo veseli.

Če je cilj povsem individualen in ni vezan na podjetje ali koga drugega, se prav nič ne spremeni. Še vedno potrebujemo povsem iste elemente.

Pri enem ali drugem pa potrebujemo še eno pomembno začimbo in ta je SPREMEMBA. Imejmo radi spremembe, sprejmimo jih, naredimo jih in upajmo se z njimi spoprijeti. Če bomo ves čas delali povsem iste stvari, ne moremo pričakovati, da se bo karkoli spremenilo, sploh ne na bolje. Kaj pa strah pred neuspehom? Recimo takole: Če nekaj novega poskusiš, bo mogoče delovalo. Če pa ne poskusiš, prav gotovo ne bo delovalo.

Damir Novak
BNI Director Consultant, član skupine Mostovi
Corporate coaching-Damir Novak s.p.
www.corporatecoaching.si